Une gestion de la paie qui ne répond plus aux besoins actuels de l’entreprise
A sa prise de fonction il y a presque deux ans, Thierry Proust, Directeur des Ressources Humaines d’UCB Pharma en France, fait une analyse du processus de paie qui le conduit au constat suivant : « La gestion de la paie de nos 180 salariés était assurée par deux prestataires distincts et faisait appel à un outil qui ne répondait pas aux nouveaux besoins de l’entreprise. Elle nécessitait également le recours à une ressource interne pour la gestion des tâches administratives de la Fonction RH. Les flux d’informations, administratifs et financiers en provenance ou à destination des collaborateurs, manquaient d’homogénéité ce qui générait des mécontentements, des chevauchements, des non réponses ou des réponses partielles ». L’organisation du processus de paie engendrait un coût jugé très élevé et un nombre d’erreurs important. Cela nécessitait le concours de plusieurs responsables RH pour en limiter l’impact, soit une mobilisation en temps et en énergie trop conséquente.

Externaliser la gestion du processus pris dans sa globalité

Dans un contexte où le nombre de bulletins de salaire serait sans doute augmenté de façon conséquente à moyen terme, il devenait primordial de redéfinir le processus de gestion de la paie dans sa globalité. C’est dans ce cadre de réflexion que Thierry Proust a souhaité faire appel à merlane en confiant à ses consultants l’accompagnement de certaines démarches et la gestion externalisée de l’administration du personnel et de la paie, notamment :

• Accompagnement de la  migration de l’ancien outil de paie vers le nouveau,
• Optimisation des processus existants (périphériques à la paie à l’administration du personnel) pour être en phase avec le nouveau système mis en place,
• Gestion administrative des entrées-sorties des collaborateurs d’UCB,
• Gestion du processus de paie : gestion des éléments variables de paie, réalisation et calcul des paies, contrôles des bulletins, établissement des déclarations obligatoires,
• Assistance juridique,
• Production de tableaux de bord RH et reporting,
• Production de documents à l’attention des partenaires sociaux : bilan social, rapport égalité hommes-femmes, documents supports NAO, etc.

Une approche de la paie par les flux séduisante

L’objectif poursuivi était donc de mettre en place une gestion plus globale des tâches administratives de la fonction externalisée, pas uniquement centrée sur la seule paie, en mettant en œuvre une organisation et un outil plus légers, plus simples et bénéfiques pour tous les acteurs RH et collaborateurs concernés. « La prestation réalisée par merlane nous apporte un vrai service qui produit une valeur ajoutée réelle directe pour les salariés et leurs managers. Elle permet aux équipes RH de dégager du temps de tâches très chronophages et de consacrer plus d’efforts à l’appui attendu de la Fonction Ressources Humaines de la part des équipes », témoigne Thierry Proust.

« Notre choix de faire appel à merlane a été guidé par deux critères essentiels. Le premier est lié à la philosophie d’intervention qui reposait sur une approche par la gestion flux et non des tâches de paie. Le second tient à la qualité des consultants et à leur prise en compte des attentes techniques et personnelles de notre structure cliente : le sens du service, la rigueur, la disponibilité et la capacité d’apprendre », conclut Thierry Proust.

La Caisse d’Epargne Ile-de-France a mis en œuvre plusieurs actions, dont un diagnostic réalisé au premier semestre 2011 auprès de 3 800 salariés. En prolongement de cette action, la Direction a déployé un plan d’actions pour la prévention du stress et des risques psycho-sociaux. Ce plan contient 20 actions touchant au fonctionnement et à l’organisation et, notamment, une action de formation au profit de l’ensemble des managers.

La Caisse d’Epargne Ile-de-France a choisi merlane pour déployer cette action de formation. Tous les managers, affectés à des fonctions commerciales ou dans les fonctions support, managers opérationnels (directeurs d’agences, responsables d’unités au siège) et managers de managers (directeurs adjoints, directeurs) sont concernés par cette action, soit une population d’environ 1 200 personnes (sur un effectif de 4 800 salariés). Les sessions de formation sont obligatoires et ont débuté en mars 2012.

Partant du constat que la dimension managériale et la capacité de chaque hiérarchique à piloter, avec ses équipes, son activité de façon partagée, est l’un des facteurs essentiels de la qualité de vie au travail et que certaines dérives constatées peuvent générer des situations de stress, la formation porte sur : le rappel des fondamentaux du management des équipes et des personnes, les principes d’un management positif dans le cadre du pilotage de l’activité (respect mutuel, échange de bonnes pratiques…) et la détection des risques psycho-sociaux : aspects réglementaires et sensibilisation à la problématique du harcèlement, rôle et posture des managers.

Videojet Technologies SAS est une filiale de Videojet Technologies Inc., leader mondial en solutions de marquage et d’identification. Videojet propose des solutions de marquage pour une vaste gamme d’applications industrielles. Ses systèmes jet d’encre,  transfert thermique, laser et d’adressage, sont notamment utilisés dans les industries de l’emballage, l’agro-alimentaire, l’automobile, l’électronique, la pharmacie et la cosmétique et déployés partout où des données variables doivent être appliquées sur des produits de manière rapide et souple, à l’échelle industrielle.

Depuis sa création, à la fin des années 1960, l’entreprise a connu plus de 30 ans d’innovation, de développement, de fabrication et de commercialisation de solutions de marquage haute qualité. En 1979, les premiers contrats sont conclus, permettant à Videojet d’introduire ses produits sur le marché européen. Le succès de l’entreprise sur le vieux continent est né dans l’industrie des boissons. Depuis, Videojet s’est imposé comme un fournisseur de premier plan en Europe car les systèmes de marquage n’ont cessé de se développer, notamment poussés par un besoin de traçabilité, porté par la législation, de lutte contre la contrefaçon et de souci de sécurité industrielle.

Depuis le début du nouveau millénaire, Videojet a continué d’élargir sa gamme de produits et elle offre désormais des systèmes basés sur l’ensemble des technologies actuelles : jet d’encre petits et grands caractères, laser, micro-valve, transfert thermique, étiquetage, jet d’encre thermique.

La formation, au centre de la stratégie de l’entreprise

Avec plus de 275 000 systèmes installés dans le monde, Videojet Technologies est aujourd’hui l’un des premiers fournisseurs de solutions de marquage. L’entreprise emploie plus de 3 000 personnes dans une trentaine de filiales internationales. Une partie importante du succès de Videojet peut être attribuée à la qualité de son service client qui repose sur une formation continue de ses techniciens, de ses commerciaux et de ses attachés de clientèles.

« Ce sont les hommes qui font la différence », témoigne Véronique Saugnac, Directeur des Ressources Humaines Europe du Sud. « Nous sommes positionnés sur un marché très concurrentiel et l’un de notre axe de différenciation principal repose sur les compétences de nos collaborateurs sur le terrain, ce qui implique des investissements importants en formation continue, notamment pour nos équipes commerciales et techniques qui représentent les trois-quarts de notre effectif ».

Fiabiliser les aspects administratifs RH et développer les compétences

Pour la France, le choix a été fait depuis plusieurs années d’externaliser la gestion technique du personnel et la saisie de la paie, pour répondre aux contraintes administratives fortes et rendre la fonction RH la plus souple et agile possible, en faisant appel aux consultants de merlane.

L’intensité concurrentielle que connaît Videojet nécessite de développer fortement le rôle de conseil auprès des clients pour les populations commerciales, mais aussi pour les acteurs techniques et du service client. Le plan de développement ambitieux et l’accroissement de l’effort formation a poussé l’entreprise a chercher à optimiser les sources de financement liées à ce déploiement, dans le cadre d’une politique d’accompagnement du développement des compétences des salariés et dans une logique de bonne gestion financière.

Recourir à un spécialiste du financement formation

Les consultants de merlane ont été sollicités pour leur expertise dans l’optimisation des financements de la formation professionnelle continue, en lien étroit avec l’OPCA de l’entreprise. La Direction des Ressources Humaines a fait le choix de faire appel à un acteur spécialisé sur le sujet afin de maximiser son retour sur investissement en formation, dans un domaine technique très chronophage, complexe et qui nécessite des compétences pointues, eu égard notamment aux contraintes réglementaires. « Les gains obtenus se sont élevés à plus de 20 000 € au titre des coûts pédagogiques et salariaux du Plan de formation et plus de 23 000 € au titre du DIF prioritaire. Les DIF prioritaires sont financés sur les fonds mutualisés de la Professionnalisation, cette prise en charge complémentaire n’alourdit pas plus encore le budget du Plan de formation. Videojet n’a eu à financer que 16% des coûts globaux sur ces fonds propres (au-delà des 0,9% d’obligation légale). Ainsi 74% des coûts ont été pris en charge par l’OPCA de branche de Videojet », témoigne Carole Adnet-Bricaud, Chef de Projet merlane.

Une solution durable en deux grandes étapes

merlane a séduit la Cité de l’espace en présentant une solution  allant au-delà des besoins exprimés dans son cahier des charges. Forte de son expérience dans les ressources humaines, la société de conseil a préféré, avant de mettre en place un plan d’actions RH, établir un diagnostic via une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Cette démarche était également l’occasion de mettre en place un projet structurant, outil de changement et d’apprentissages pour les collaborateurs de la Cité.

Fin 2010, le projet débutait et en 3 mois les 80 salariés de la Cité de l’Espace avaient été reçus 2 fois en comité métiers. Ces instances ont tour à tour défini les besoins futurs en compétences, puis établi un état des lieux des compétences actuelles de la Cité.

Toujours dans une démarche participative de création collective, un comité de pilotage transverse, mêlant cadres et non-cadres a mené l’ensemble des étapes du projet. Cette démarche en mode projet a été l’occasion pour l’ensemble du personnel de la Cité de l’espace d’appréhender les principes de la gestion de projet, apprentissages capitalisables et réutilisables dans des projets ultérieurs. La directrice Administrative et Financière, Isabelle Régnier, confie « Nous avons réussi à impliquer dans une démarche commune l’ensemble des salariés et ressentons déjà une plus grande cohésion dans les équipes. »

Une fois la stratégie de la Cité formalisée, deux étapes ont mis en exergue les écarts entre  « ce dont nous disposons aujourd’hui » et « ce que nous voulons pour demain », témoigne Jean-Baptiste Desbois, Directeur Général de la Cité de l’espace, qui a poursuivi la mission engagée par son prédécesseur, faisant de ce projet une opportunité pour renforcer le changement à conduire au sein de l’entreprise.

L’analyse des écarts entre ces deux états des lieux a permis de définir une politique RH long terme, intégrant un système d’évaluation homogène et compris de tous, un plan de formation et autres leviers d’accompagnement à l’évolution des compétences et à terme, une politique de recrutement et de mobilité pertinente.

De plus, le projet a été l’occasion de relever des besoins dépassant les ressources humaines. C’est ainsi que la nécessité de favoriser la transversalité a été mise en évidence, débouchant notamment sur la reprise en main de la communication interne et la construction d’un référentiel de management.

Le projet est aujourd’hui entré dans une deuxième phase d’accompagnement à la mise en œuvre des chantiers de la Politique RH de la Cité de l’espace. Le référentiel de compétences est déjà opérationnel, « merlane nous  apporte de vraies méthodes quant à la gestion des compétences que nous appliquons d’ores-et-déjà dans notre quotidien », précise Isabelle Régnier.

En parallèle, merlane a aussi menée une action de conseil en développement durable en animant des ateliers avec le personnel de la Cité de l’espace afin d’intégrer la réflexion développement durable dans le quotidien.

L’objectif du Campus : développer des réseaux performants de partage et de connaissances

Pour répondre aux besoins concrets des professionnels, différentes formules sont disponibles : du petit-déjeuner thématique au webinar d’une heure en passant par l’atelier d’une demi-journée et allant même jusqu’à des séminaires de 2 jours.

L’ambition du Campus en 2012 est de faciliter le travail des professionnels ! Les experts en RH et Management qui animent ces ateliers proposent des cadres de lecture théoriques mais surtout des solutions pratiques. Les participants repartent avec des pistes d’actions à mettre en œuvre pour mieux contribuer à la performance globale de leur entreprise.

Pour plus de souplesse, les événements sont répétés plusieurs fois dans l’année principalement à Paris et Toulouse. Pour avoir une vision des thématiques abordées sur l’année un programme annuel est téléchargeable sur : http://campus.merlane.com/article/124-le-programme-annuel-du-campus.html

Le Campus construit avec vous une solution sur mesure :

Si vous êtes un professionnel et que vous souhaitez partager une préoccupation avec d’autres professionnels sans pour autant assister à une formation inter-entreprise ; si vous avez envie de faire travailler plusieurs collaborateurs de votre entreprise sur un thème précis ou encore si vous êtes curieux de l’approche qu’ont les autres entreprises de certaines problématiques, le Campus sait construire avec vous la solution adaptée à vos attentes. Par exemple pour des équipes distantes avec peu de temps de disponible, nous avons mis en place un programme de blended-learning alliant présentiel et sessions tutorés en ligne. « Nous apprécions la souplesse de cette solution qui s’adapte parfaitement aux contraintes terrain de notre force de vente en Europe » confie Cécile Beracochea responsable RH PELI Europe.

Les événements à venir dans le Campus merlane :

Thèmes RH :

• Externalisation du recrutement : « Faire ou faire-faire son recrutement ? » le 22 mars à Paris.
• La GPEC, ou comment mettre en œuvre une bonne gestion du personnel et des compétences - le 29 mars à Toulouse.
• Formation :  préparer et remplir sereinement votre déclaration fiscale 2483 - le 29 mars et le 24 avril à Toulouse.
• Optimisation du budget formation : pour former plus sans dépenser plus - le 5 avril à Paris et le 26 avril à Toulouse.
• Améliorer la performance du service formation - le 26 avril à Paris.

Thèmes du management :

• Mieux-vivre en entreprise : « Le bien-être au travail…oui si je veux ! » le 6 mars à Toulouse.
• Les basiques du management : le management pour les nouveaux managers - le 13 et 14 mars à Toulouse.
• Les clés du développement managérial - le 27 mars à Paris.
• Le codéveloppement professionnel : une approche puissante de développement individuel et collectif encore méconnue – le 12 avril à Paris.
• Sessions en ligne : Apprendre à gérer son temps de travail le 2, 5, 12,23 et 27 avril.
• Devenir tuteur d’entreprise : les clés de la réussite -  le 19 et 20 avril et le 21 et 22 mai à Toulouse.

Thème achats & conseil :

• « PME, optimisez vos achats ! » le 23 mars à Toulouse
• Savoir négocier avec les services achats - le 30 mars à Toulouse.

 
Pour en savoir plus : campus.merlane.com

Un accord volontariste

Cet accord couvre la période 2011-2013 et prévoit le recrutement de 185 personnes en situation de handicap, sous toutes les formes de contrats : CDD, CDI, contrats de travail temporaire et stages. Ces recrutements intègrent 70 contrats en alternance, avec une possibilité d’embauche à l’issue de la formation. L’alternance représente un bon outil pour faire ‘monter’ en compétences les salariés concernés, y compris sur la maîtrise de la langue anglaise. La direction d’Airbus s’est montrée très volontariste dans la négociation avec les partenaires sociaux et l’accord prévoit notamment la conclusion de partenariats externes avec des acteurs spécialisés du secteur adapté. L’entreprise adaptée DSI (Distribution Services Industriels) fait notamment partie des ces sous-traitants. Présidée par Jean-Louis Ribes, « le rugbyman qui plaque la discrimination » (ancien joueur du Stade Toulousain ndlr), elle a signé en 2011 un contrat historique avec l’avionneur pour une durée de 5 ans.

L’accord a mis en place une ‘Mission Handicap et Emploi Airbus en France’, sous l’autorité d’Olga Renda-Blanche, Directeur des Relations Sociales d’Airbus en France. « Cette mission a pour vocation d’accompagner les salariés en situation de handicap. Elle coordonne et anime toutes les actions engagées dans l’entreprise. A travers cet accord, nous poursuivons notre engagement de faire d’Airbus une entreprise encore plus socialement responsable », commente Marie-Stéphane Pefferkorn, Responsable Diversité Airbus en France. A cette mission s’ajoutent des commissions paritaires de suivi et d’échanges composées de représentants des syndicats signataires.

Objectif : diversité !

Cet accord s’inscrit dans le cadre de l’ensemble des actions de diversité qui concernent toutes les entités d’Airbus dans le monde sur quatre volets : diversité femmes-hommes, diversité générationnelle (meilleure gestion des ‘seniors’ et des jeunes issus de la génération Y – ‘Yers’), diversité culturelle et sociale et diversité liée au handicap. « Nous défendons vigoureusement la diversité pour des raisons à la fois éthiques et pragmatiques. Airbus est une société de plus en plus internationale, dans un contexte où toutes les entreprises de haute technologie se livrent une véritable concurrence pour attirer les meilleurs profils. Opter pour la diversité en termes de sexe, de nationalité, de milieu social, de handicap élargit encore notre source de talents et la possibilité de recruter les meilleurs candidats. La diversité donne de l’envergure à nos compétences », témoigne Thierry Baril, Executive Vice President RH d’Airbus.

Un bilan 2011 très encourageant

« On recrute des profils sur la base des compétences des candidats, pas de leur différence, et une fois dans l’entreprise, ça change le regard sur le handicap. », commente Olga Renda-Blanche. « L’année 2011 nous a permis, en moins de sept mois depuis la signature de l’accord, de recruter plus de 65 salariés en situation de handicap. L’année 2012 sera l’année de la sensibilisation des équipes managériales et de la poursuite de nos engagements en matière de recrutement. La mise en œuvre de l’accord n’est pas un projet RH en soi, c’est un projet d’entreprise à part entière et nous avons besoin de l’engagement de tous les managers. », témoigne Marie-Stéphane Pefferkorn. Le Palmarès Employeurs RégionsJob 2011 a décerné à Airbus le trophée de l’entreprise jugée la plus handi-accueillante, un bel encouragement pour l’avionneur pour l’année qui débute.

merlane engagée dans le domaine du Handicap

La loi du 11 février 2005 relative à l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées impose aux entreprises de plus de 20 salariés d’avoir dans leurs effectifs 6% de leur personnel reconnu travailleur handicapé.

merlane et son partenaire, Yves Forny, Directeur des Ressources Humaines de DSI (410 personnes dont 83% de salariés handicapés) et Directeur de FAARH, intervient dans le cadre du conseil et de la mise en œuvre de solutions éprouvées par ses consultants pour obtenir les résultats exigés par la loi. Les consultants s’appuient sur des outils de formation et d’accompagnement qui s’adressent aux dirigeants (information sur la loi et son application dans l’entreprise, coûts, enjeux sociétaux et d’image …), aux équipes RH (comment mettre en place une politique de recrutement, d’aménagement de poste, d’intégration, d’inclusion,  de maintien dans l’emploi, communication avec les IRP …) et aux salariés (intégration et management des travailleurs handicapés dans les équipes, enjeux, communication et respect de la réglementation …).

Les clauses de la dernière réforme sur la formation professionnelle, tout comme les conditions de prise en charge par l’Etat devenues très strictes, influent largement sur les budgets formation des entreprises. Pour répondre à ces problématiques, merlane et Leyton, partenaires de longue date en tant que membres du club Mouvement Génération RH, ont créé une offre commune destinée à accroître les financements en formation des entreprises.

« L’objectif de ce partenariat est d’apporter notre expertise conseil en financement de la formation professionnelle continue grâce aux savoir-faire distincts de nos deux cabinets. Nous proposons dans un premier temps un diagnostic permettant d’identifier les dispositifs de formation les plus adaptés, afin de déterminer les coûts pédagogiques qui pourront être négociés avec les différents Organismes Paritaires Collecteurs Agréés (OPCA). Le taux de financement atteint au minimum 60% des coûts pédagogiques et peut même atteindre 100% des coûts formation.

Notre rôle est ensuite de mettre en œuvre nos préconisations de financement via une prestation personnalisée, basée sur le principe de la rémunération aux résultats. Cette méthode déjà appliquée par Leyton, mais nouvelle pour notre cabinet, confirme notre engagement sur le succès de nos interventions », commente Carole Adnet Bricaud, chef de projet partenariat merlane-Leyton.

Pour merlane, spécialiste de la formation depuis plus de 26 ans, et Leyton, expert en financement et en optimisation budgétaire, ce partenariat offre à leurs clients de nouvelles opportunités financières en matière de formation. Avec le soutien d’un acteur incontournable de la formation tel que merlane, Leyton renforce par ailleurs  son offre globale de conseil opérationnel et d’accompagnement dans le domaine des ressources humaines.

« Pour nos deux cabinets, la formation est primordiale au développement d’une entreprise et au bien-être des salariés. L’alliance avec merlane nous permet ainsi de partager cette conviction en proposant une offre concrète et adaptée à chaque entreprise. La complémentarité de nos expertises, conjuguée à la recherche de performance et de qualité de nos services, offre aujourd’hui à nos clients respectifs une solution clé en main pour optimiser le financement de leurs budgets formation », conclut Paul Bouffet, Directeur de l’agence de Toulouse.

Petits-déjeuners merlane – Leyton

Dans le cadre de ce partenariat, merlane et Leyton organiseront tout au long de l’année des petits-déjeuners gratuits où des experts enseigneront les 3 leviers d’optimisation des budgets formations. Ces clés permettront aux participants de mettre en place des formations plus qualitatives sans dépenser davantage ou encore de faire des économies sur leur budget sans toucher au plan de formation.

Les deux premières sessions seront organisées dans les locaux de merlane :

Inscription par retour de mail auprès de l’agence Wellcom

Plus d’informations sur :

http://campus.merlane.com/article/94-optimisation-du-budget-formation.html

ADF : La formation, support de la transformation culturelle en cours

ADF est un acteur majeur de la maintenance industrielle qui emploie aujourd’hui plus de 2500 personnes. En 2010 pour faire face à ses défis (crise, croissance externe, attentes salariales, pression du marché…) ADF a décidé la mise en œuvre d’une action structurante visant à accroître le professionnalisme de ses collaborateurs et a lancé un investissement en formation de trois millions d’euros sur trois ans, baptisé Trans-Formation. « Ce projet est là pour répondre à nos exigences commerciales, managériales, économiques et techniques, en s’adressant à toutes les catégories du personnel, du monteur au directeur. Le programme que nous avons conçu va permettre de former, qualifier, transformer et faire évoluer nos salariés », témoigne Pierre Chazerans, le DRH du Groupe.

merlane a su séduire ADF en leur développant une solution « cousue main » visant à former, accompagner et suivre les stagiaires dans un cursus pédagogique de progression individuelle et collective sur quatre dimensions clés de la compétence ADF : humaine, commerciale, technique et économique ; tout en insistant sur l’implication effective des collaborateurs formés, de leur encadrement et du top management dans le programme et en favorisant le suivi de la concrétisation des progrès réalisés par les participants dans leurs activités opérationnelles et managériales. Pour Marc Eliayan, PDG d’ADF « Un tel programme de formation n’existait pas sur étagère ».

Peli : Le webinar, support de la formation des équipes européennes

Peli est le leader mondial de conception et de fabrication de coffrets haute performance et de systèmes d’éclairage mobiles avancés. PELI fait appel à merlane pour la formation des commerciaux et managers Européens (management, communication et remote management) et la mise en place d’un programme EDP (Executive Development Program) de développement des compétences à destination des Executives (N+1 des managers).  « merlane est notre partenaire pour  la formation de la force de vente, des managers et des équipes de direction en Europe ce qui représente plusieurs centaines de  personnes » précise Cécile Beracochea,  DRH responsable RH PELI Europe.

La force de merlane c’est qu’elle a su proposer une offre complète en « blended learning » combinant sessions de formation traditionnelles  – en présentiel sur les sites de PELI en Europe – et sessions en ligne (webinars). « Nous apprécions la souplesse de cette solution qui s’adapte parfaitement aux contraintes terrain de notre force de vente en Europe » confie Cécile Beracochea. Lors des webinars, les participants se connectent à la plateforme de formation sur le web et assistent au cours interactif, donné en direct par un formateur merlane, en langue anglaise. S’en suivent des échanges avec  les autres participants, « Tous les cours sont enregistrés et la vidéo est mise à disposition des participants à la fin de chaque session. Nous leur envoyons également une  fiche pratique illustrant le sujet du jour. De plus, nous donnons aux participants un petit « devoir » à faire pour la session suivante » précise Marie-Luce Vantyghem, responsable du Campus merlane.

Aéroports de la Côte d’Azur : la démarche compétences prend son envol

Suite au passage en société anonyme en 2008 et donc au changement de statut de quelques 415 agents CCI en 2010, 2011 est marquée pour les Aéroports de la Côte d’Azur, par le lancement d’une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) partie intégrante de son projet d’entreprise. C’est ainsi que depuis le début de l’année, merlane accompagne Aéroports de la Côte d’Azur, et plus particulièrement l’équipe projet RH, dans le déploiement de la GPEC avec un enjeu fort : favoriser l’employabilité et mieux accompagner les talents.

Baptisée « Trajectoire Compétences », la DRH a souhaité une démarche ouverte, très participative, véritable clé de succès. « Trajectoire Compétences doit permettre de mieux connaître les compétences actuelles des salariés, de renforcer l’entretien annuel et d’évolution professionnelle, de visualiser simplement nos métiers et d’identifier de nouvelles filières de mobilité. » confie Catherine Vidal, Chef de Projet.

Après la rédaction des 260 fiches de poste des 8 familles métiers, des Comités Métiers ont été organisés pour chaque famille afin de vérifier la précision et la complétude des compétences décrites, gage de réussite opérationnelle de la démarche. L’objectif est de réaliser, in fine, l’arborescence métiers et créer le dictionnaire des compétences associées. Le référencement du catalogue de compétences dans le SIRH permettra d’identifier des parcours de mobilité, afin de faciliter la gestion des carrières et de renforcer la visibilité sur les possibilités d’évolution pour l’ensemble des salariés. Le processus d’élaboration du plan de formation sera ainsi perfectionné et optimisé pour le court et le long terme et la signature d’un accord triennal relatif à la GPEC est prévu en 2012.

Ces projets sont l’occasion pour merlane de renforcer son positionnent d’expert en conseil en ressources humaines et management et contribuent à atteindre son ambition pour 2015 : être reconnu parmi les cinq meilleurs cabinets en RH et Management français.

Organisée à l’initiative de la Chambre de Commerce et d’Industrie France Madagascar (CCIFM) en septembre dernier, la conférence régionale CAPDEV Océan Indien avait pour objectif de créer des rencontres B to B avec des entreprises européennes  afin d’améliorer les activités des participants.

Ainsi, Jean-Claude Merlane, Fondateur-Président Directeur général de merlane, a conclu des partenariats en ingénierie de formation et de conseil, mais aussi en accompagnement de groupements d’entreprises sur le développement de compétences managériales régionales.

Une convention a également été signée avec la Chambre des Cabinets de Conseil de Madagascar portant sur un programme de professionnalisation des consultants malgaches et de la région océan Indien.

D’autres projets sont en cours d’étude avec le centre du Jeune Patronat de Madagascar sur des programmes de développement des compétences managériales, en partenariat avec un centre de formation local et un groupement d’entreprises représentant près de 200.000 salariés.

Forte de son expertise dans les domaines du conseil en ressources humaines et management, merlane conduira toutes ces actions en « blended learning »* :

• Elle produira un travail d’ingénierie et de tests de modules de formation sur place, de la formation de formateurs locaux et le déploiement de ces programmes par des équipes mixtes merlane/formateurs locaux. Tout ce travail sera suivi par merlane avec l’organisation de retours d’expériences annuels.

• Des modules spécialisés complémentaires seront également proposés en webinar

L’ensemble du projet sera piloté et administré par les équipes du campus merlane.

Le démarrage de ces projets est prévu pour la fin de l’année 2011. Pour merlane c’est l’occasion de développer des actions sociétales basées en partie sur le mécénat de compétences.

* : Le mode d’apprentissage mixte (appelé aussi Blended Learning en anglais) désigne l’utilisation conjointe du e-Learning et du mode classique d’apprentissage appelé souvent « présentiel ». En général, l’apprenant va ainsi alterner entre des sessions à distance en ligne et des sessions en face-à-face avec le ou les formateurs.

*             *             *             *

Les enjeux de l’externalisation des ressources humaines et des centres de services partagés

Les enjeux sont tout d’abord internes. En effet, la société demandeuse de services externes doit anticiper ce passage à une prestation externe en le faisant intégrer en interne. Répondre à la question de la finalité est indispensable aussi, car il est important de garder en tête que l’externalisation, dit « outsourcing », ainsi que les centres de services partagés ne sont que des moyens.

De même, les enjeux du prestataire externe sont nombreux et non négligeables. La relation client s’établit comme une sorte de partenariat pour ne pas se substituer à la responsabilité du client. Ainsi, en amont du service, il est essentiel de bien connaitre et de bien définir le périmètre des tâches et donc des responsabilités de chacun.

Deux clients qui ont choisi de faire appel aux services d’outsourcing de merlane témoignent

La société EADS a constaté en 2007 que les fonctions supports dupliquées dans les différentes divisions pourraient être plus performantes en rationnalisant les processus de recrutement. En 2009, il a donc été décidé de créer un centre de services partagés pour le recrutement qui s’inscrit parfaitement dans la stratégie RH globale d’EADS appelée HR Operations.

«Un benchmark a mis en évidence un temps moyen passé sur le processus de recrutement d’environ 70 jours. L’objectif était de le réduire à 50%. L’enjeu ne s’arrêtait pas à la mise en œuvre d’un processus unique puisqu’il fallait aussi qu’il prenne en compte un contexte international, le centre étant responsable de l’ensemble du recrutement des 4 pays cœur du groupe EADS : la France, l’Allemagne, l’Angleterre et l’Espagne », explique Franck Schmidt, Sourcing Expert chez EADS France.

Le résultat en 2010 est probant : les 70 jours de traitement n’ont plus cours et l’objectif des 35 jours est atteint dans de nombreux cas. Avec l’aide notamment de merlane, la structure centralisée « Global Sourcing Team » d’EADS Recruitment Center fournit la shortlist des candidats qui sont ensuite vus en entretien. Cette « plateforme » assure une proximité sans laquelle la structure n’aurait pas fonctionnée.

La société Audi France a souhaité elle aussi en 2006 mettre en place un processus de recrutement incluant notamment un plan media national. La société avait besoin d’un vivier de candidatures. Pour le constituer, Audi France devait dans un même temps les présélectionner et proposer une méthode d’évaluation au réseau de partenaires, les concessionnaires, afin qu’ils soient en mesure de choisir le candidat final.

L’enjeu était double car cette méthode d’évaluation des candidats et ce processus de recrutement ne devaient pas être imposés mais être ressentis comme étant une véritable valeur ajoutée.

« Sélectionner les profils les plus ajustés, faire accepter la démarche auprès du réseau, accompagner l’intégration suite au choix définitif du candidat par l’employeur : tels étaient nos objectifs. Aujourd’hui grâce à la prestation de merlane, la méthode d’évaluation déployée est devenue un outil de sélection incontournable pour le recrutement. On constate une vraie homogénéité dans la démarche de recrutement ! » affirme Eric Clavreul, Responsable des RH réseau et du développement formation chez Audi France.

L’externalisation des services RH et les centres de services partagés permettent de mutualiser les processus en harmonisant les différentes pratiques. Pour celle du recrutement par exemple, avoir une méthode commune d’évaluation est un gagne-temps considérable et permet une réelle cohérence. C’est un point essentiel pour les grandes sociétés comme EADS et Audi puisqu’une erreur de recrutement entraîne un coût sérieux. L’externalisation et la centralisation sont des atouts pour optimiser toujours plus les coûts, les délais et la qualité des services internes.